问 一人出钱一人出力股权怎么分
答 有关股权的问题,在现代社会里,已经深入到每个想创业的人内心深处。今天,我们谈谈创业初期,一个比较常见的股权分配的问题,就是一个出钱,一个出力,股份怎么分?
问 你有没有相想过你的公司为什么做不大?
答 为什么富人只有一小部分?为什么你的公司做不大?人会有安于现状的心理,当你拥有一些你害怕失去的财富时,那么在你冒险的时候,你就会权衡得失。今天给大家分析一下小企业的几大问题,赶紧对比一下你是不是也存在这样的问题。
问 作为合伙人,股权分配的套路你要知道
答 股权合理分配有多重要?某音上,坐拥几百万粉丝的“干饭公司”已经闹崩了。起因就是股权分配问题,进行合理的股权分配是避免企业迅速失败、为企业获得持续成功保驾护航的重要基础。那么股权要怎么分配呢?
问 税务局会查个体户吗
答 很多人都存在错误的认知——认为“税局一般不查个体户”,因为个体户是有别与企业的组织形式,所以不会有那么多的严格要求。但如果了解到个体工商户个人所得税申报“常识”,您可能就不会再这么想了。那么个体户在什么情况会被查?
问 老板应该怎么给自己发工资?
答 我经常遇到一些老板,不给自己发工资,他们认为公司都是我的,还用得着给自己发工资?这种想法是不对的,首先公司是你的,但公司的钱不是。那么老板应该怎么给自己发工资呢?
问 2022年入户广州全流程
答 看过之前内容的小伙伴应该都知道了,现在入户广州常见的方式一般是积分入户、学历入户、职称入户和技能入户。那么入户的方式应该怎么选?入户广州的流程又是怎样的呢?今天把这两个问题给大家讲明白。
为什么富人只有一小部分?为什么你的公司做不大?人会有安于现状的心理,当你拥有一些你害怕失去的财富时,那么在你冒险的时候,你就会权衡得失。今天给大家分析一下小企业的几大问题,赶紧对比一下你是不是也存在这样的问题。
很多小企业活不长、做不大的主要原因,并不是企业家没有抓住风口和机会。
企业家大多对机会有超常的敏感性,大多都能抓住机会,但为什么做不大?因为企业成功完全依赖于企业家个人的成功,受制于企业家有限的生命时间和精力。
企业完全靠老板一个人,打造不了一个团队,构建不了一个组织体系,所以企业家就成为冲锋队队长、救火队队长,不能靠组织捕捉机会,靠组织实现战略落地。
没有构建一个不依赖于个人组织体系,完成不了从机会成长到组织成长的转型、从个人能力到组织能力的转型,也不懂如何去激励人才,仅靠薪酬与考核去管理。这是小企业活不长、做不大的关键。
企业做不大,一般有以下几点问题:
1、老板太小气,舍不得让大家赚到钱,更舍不得培养员工
那些做不大的企业,我发现其老板几乎无一例外都是很小气的。这些老板如同守财奴一样看着自己的企业,看着自己企业的一草一木,一品一物。这些老板通常眼光比较短浅,他给员工的工资,始终是***的工资;给员工的报酬,通常都是员工能接受的***的报酬。
这些老板舍不得培养员工,舍不得花钱培养团队,舍不得让员工多赚钱。如果因为某些设计或某些设定不合理而导致员工多拿了钱,这种老板就一肚子不高兴,很快就会调整相应的规则和设定,而要把员工的收入降下来。
所以,员工在这类企业里待着,总会感到比较憋屈。
2、团队不得力,老板却特别忙碌
在这类做不大的小公司中,老板始终好比一个大业务员一样。
他们忙前忙后,忙忙碌碌,看起来非常勤快,却从未想过为什么不能把各类按部就班的事情落实给团队或他人,而让自己得以清闲下来,清闲了才能忙规划公司的事儿。
团队不得力,是因为老板压根没有培养过,没有带动过,或者没有信任过。老板始终在忙碌,自然也就没有条件去静静思考战略问题,策略问题和发展的思路问题。
在这类公司中,即使老板好不容易找到了合适的人选,也会因为他压根就不会为人才提供发挥的空间而导致留不住人。留不住人,老板就继续招聘。而这样在招聘方面就会陷入死循环。
3、自身经营不符合实际
很多企业在用自己那一套方式获利之后都会想着二二三四再来一次,复制自己的成功,结果却往往不如人意。服务的内容不是都可以复制的,就比如内容输出型的企业,基本都是一次性消费,那么要想再次复制自己的成功几乎不可能,只能输出更好或者其他内容。明白了这三个因素的利害关系,定好格局,注重好自己的成本管理才能把企业做大做强。
4、企业缺乏核心竞争力
中国不少企业都跑得快,但跑得快并不意味着跑得好。
为了“跑得快”,不少中国企业不重视产品创新,导致企业缺乏核心竞争力,难以实现可持续发展。相反,重视产品创新的企业能够不断在市场拔得头筹,获得大批忠实用户。
这一点苹果公司很有发言权。目前苹果公司的核心竞争力就是iPhone 手机及其相关衍生品。乔布斯曾说:“我们想创造比他们更好的产品。我们在乎的是创造更好的产品”。在这种理念的引领之下,iPhone 手机不断升级换代,创新再创新,每每新款上市,立即掀起抢购热潮。
企业要想“跑得快”,就要注重你的核心竞争力——你的产品。正如乔布斯说的那样“要完美地设计某个东西,你就必须先熟悉它,真正地了解它。这需要投入很大的热情,需要反复地咀嚼回味,而不是囫囵吞枣。但事实上,大多数人都没有花这样的时间。”
不重视产品创新的企业,推出的产品往往既不能形成竞争核心力,又难以在市场占据地位,甚至刚上市就消亡了。这样的企业又如何能做大做强呢。
5、不重视人才培养
人才是企业发展最重要的资源。***的人才是实现企业战略目标的基础,也是企业持续发展的动力。在现代企业发展中,人才更是一种无法估量的资本,一种能给企业带来巨大效益的资本。
可不少企业往往不注重人才培养。具体表现在以下两点。
(1)企业舍不得花钱培训人才。
不少企业舍得花上百万的资金去购买设备,却不舍得花数十万元来培养人才。例如某位家具公司的经营者花750万元购买一台先进的日本设备,但是却舍不得花40万元培训技术人员,以至于设备被搞坏,最后还要花50万元去修。其实这是一种得不偿失的行为,更是一种错误的想法。企业只有花钱培训好人才,让人才具备符合企业发展需要的技能,才能帮助企业跑得又快又好。
(2)企业不重视人才的价值。
这表现在有的企业不注重发挥人才的价值,例如将***的人才放在不适合他的岗位上、不给人才施展才华的空间或没能给出匹配人才能力的薪资等。
不重视人才培养,将直接导致企业造血功能不足,后续发展无力。这就像一个人,不管多么强壮,如果造血功能跟不上,身体的能量早晚都会消耗殆尽,失去生命力。所以,一家不重视人才培养的企业,必然难以做大做强。
一个企业想要做大做强,要基本三个核心点!
1、分工
最早在亚当斯密在《国富论》里谈到“分工”一词,内部分工和外部分工。最早提出的是关于曲别针制作的例子。
曲别针从头到尾的整个的工序,大概有十几道:抛光、切割、焊接、弯曲、锻造、铸铁......
让一个人从头干到尾,一天的生产量很低,最后经过相应的分工,让熟悉锻造的锻造、熟悉铸铁的铸铁、熟悉切割的切割、熟悉弯曲的做弯曲,对这些人做不同的培养,让一群人做其中一道工序,最后产量增加了好多倍,甚至这些人一天做了好几千件,后来泰勒和福特把分工用到了***。
分工带来的好处:
***,可以有效降低单位成本,让单位成本最小化;
第二,可以形成规模效应;
第三,可以降低转换成本;
转换成本包含时间成本、沉没成本、机会成本。很多工序经过分工后,人好招聘了,一个人不需要具备十八般武艺,只了解其中一个工序的核心点就行了,所以需要人更加专业。但是如果分工不精细,就需要一专多能。
第四,更利于人员培训。
根据工作岗位的属性,能够更精准地对员工进行培训。
企业由小到大,必须要经历分工的过程。企业分工的精细程度,应伴随工作岗位的属性以及企业的规模来,企业规模小时不益于特别细致的分工,但企业规模一旦做大,分工就要越来越具体。
2、正规化程度
企业的发展应该更多依赖和借助于体系、制度、规范、流程。
比如麦当劳和中国的全聚德,全聚德的历史很悠久,但全聚德开店的速度很慢。而麦当劳在全世界有将近四万家店。
麦当劳相对来说复制比较快,发展比较快,做的比较大的根本原因是麦当劳的正规化程度要高于全聚德,麦当劳把所有的东西全部具体化、可量化、标准化、体系化、流程化。
麦当劳雇用三流的人,用了二流的机制和制度,做出统一标准东西,他的标准体系流程是数一数二的。
所以在开店复制过程中,只需复制工具体系和流程,对人的依赖度降低,更多依赖于标准和流程。这也是很多中国企业所缺乏的量化标准。
3、小企业做事,大企业做人
企业发展的核心是对人的生产和培养。
日本经营之圣松下幸之助说过:松下电器不是生产电器,而是生产人。
华为也有个理念:对人力资源的培养和发展,要快于公司业绩的发展,对人的培养和复制尤为重要。
在管理过程中提出的管理半径和管理跨度跟企业所处的行业、岗位的正规化程度有关系。
举例而言,富士康的流水线作业人员,一个班长管理20-30人,因为他高度依赖于体系标准和流程,对人的依赖度没有那么高,这样的岗位的管理跨度管理半径可以加大。
但是有些岗位有些行业属性相对来说,对人的自主化程度要求比较高,比如研发、营销、销售的岗位,要缩短管理半径。
在企业发展过程中,也要有相应的梯队建设,管理的难度跟企业的规模、行业都有相关关系,员工越多对管理提出的要求就越高。
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